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维维豆奶多元化扩张沦为“屌丝” 出路在哪?
2016-12-17 15:59:00来源:神农岛

食品商务网讯 开创豆奶品类,成为行业老大,维维却不满足豆奶这个“小市场”,不断跨界,卖牛奶、酿白酒、盖楼房...到头来,却是竹篮大水一场空,不仅这些行业没干好,还弄丢了豆奶市场。怕专爱大不做强,这不仅是维维的问题,也是中国企业的通病。如何解决维维的难题,如何处理单品聚焦和多元扩张的矛盾问题,本文将为你揭晓!

1、从豆奶品类的“高富帅”到多元化帝国的“屌丝”:

从豆奶品类的“高富帅”到多元化帝国的“屌丝”,16年,维维股份的扩张之路只能用眼泪述说。

早在2000年,维维股份就已上市,在当时可谓是辉煌一时,一手培养起豆奶这个品类,1997年就已做到13亿元的销售额。成为豆奶品类的“高富帅”。据说在当时,维维股份每年上缴的税收占当地政府税收总额的一半,如果他们不缴税,估计会影响当地政府的开支。

即使是如今的植物蛋白饮料老大承德露露,在当时的营业收入也只是占到维维股份的一半。

公司上市以后,单一的豆奶业务满足不了公司管理层的野心,多元化战略被提上议程。在之后的16年时间里,公司以不断通过并购的方式跨界其他行业。卖饮料、酿酒、挖煤、卖茶、榨油、盖楼房、卖楼、搞金融...只要能赚钱的,它都做过。

到2015年,一个涉及饮料、白酒、食用油、房地产、贸易、茶叶等六大行业的多元化“帝国”建立。

能够组建一个多元化、多产业的企业“帝国”,营收多元化,固然有其合理之处。然而维维股份多元化后的业务业绩却令人堪忧。从维维股份的2015年年报我们看到,白酒业务毛利率只有35.93%(注:这个行业平均毛利在50%以上);卖的植物蛋白饮料,毛利率只有14.45%;食用油毛利率只有可怜的1.26%;甚至一度被认为暴利的茶类毛利率也只有26.93%!

 到了2016年,多元化的业务不但没有改善,大部分业务营收还在加速下滑。2016年上半年,主要营业收入来源,植物蛋白饮料业务,营业收入同比下滑9.67%;白酒业务营业收入同比下滑了27.03%。此外,食用面粉与食用油的业务同比下滑13.78%,2015年同比下滑50.98%的贸易业务,在半年报中则干脆没有再单独列出……

以上多项业务,虽然每年能为集团贡献几个亿的收入,但是在毛利率已经极其低的情况下,如果再扣除其他运营没有,那么大多数业务可能都已经亏损。

同是做植物蛋白饮料的承德露露,十几年来,老老实实,专注于植物蛋白饮料,从最初的营业收入不及维维股份一半,到如今的远远赶超维维股份近14亿,净利润赶超约3.63亿。承德露露不是孤案,2005年才创立的六个核桃,销售额也已做到150亿元。

可以说,维维股份花了16年创造的多元化“帝国”,不但没有把对手干倒,反而把自己从“高富帅”搞成“屌丝”。

2、原因何在:没有做聚焦:

除非是上帝投资,没有企业天生就是大企业,任何所谓的大企业都是从小到大、从弱到强的。但是在它长大之前怎么办?聚焦!聚焦!再聚焦!聚焦和专一,打造锐利的“矛”,从专做到强,从强做到大。维维开创了豆奶品类,但是很遗憾,却没有做到聚焦,让对手有了可乘之机,导致自己失去了原本属于自己的市场。

可口可乐在前50多年里,一直聚焦于可乐品类,直到上世纪50年代才推出了第二个品牌“芬达”。

宝洁公司第一款成功产品是“象牙”皂,40多年一直聚焦这一个产品,直到1926年,宝洁才推出第二个产品camay香皂。又过了20年,全美第一个洗衣粉品牌“汰渍”才诞生。

由于授权上的原因,加多宝只能做红罐王老吉一个单品,结果因“祸”得福,红罐王老吉只用了短短5-6年时间,从一个地方品牌一跃成为中国最大的罐装饮料品牌,成为最有可能冲出国门,走向世界的民族饮料品牌。

南方黑芝麻在沉寂了十余年之后,再次聚焦经典老品类黑芝麻糊,推出时尚方便的黑芝麻糊“爱心杯”(奶茶杯装式),更新了渠道、更新了货架、更新了顾客,不变的是那一缕清香,经典老品牌迎来大发展的第二春。

翻开中外企业发展史吧,成功企业的历史都是聚焦的。

怕专爱大不做强是中国企业的通病。维维股份在这个问题上表现得相当典型,突出表现就是不恰当地过早多元化。

过早多元化在主观上有三个来源:一是缺乏战略和对战略的坚持,总是看别人碗里的饭香;二是品牌“优”则“伸”。一旦在某个领域建立起品牌,立即把品牌延伸挪用到新的领域,想借光让新领域获得竞争力;三是庸人自扰,患了“恐聚症”,想方设法把鸡蛋放在不同的篮子里以躲避风险。

当今市场,每个领域都充满了对手,你在老本行做得都不轻松,进入一个新行业凭什么一定能赢?这种盲目多元化不仅没有分散风险,反而加大了风险!

3、维维的出路:宁做小池塘里的大鱼,不做大海里的小虾:

维维股份今天的问题,不是豆奶市场抛弃了它,而是它缺乏专注,抛弃了整个植物蛋白饮料市场。

植物蛋白饮料品类,随着近几年发展,市场规模已经逐渐超越国内碳酸饮料的市场份额。根据《中国蛋白饮料市场洞察与机遇》披露,2015年中国植物蛋白饮料的市场规模已经达到799亿元。这么大的市场不去做,非得掺和自己并不熟悉的,竞争白热化的白酒市场,后果可想而知!

维维股份要做的,就是凭借其在豆奶品类的开创者身份,好好耕耘植物蛋白饮料这个大市场,把它做深!做透!做豆奶品类的专家,而不是全行业的麻虾。 

维维股份在发展中遭遇天花板是,生活节奏加快,冲调类饮品的市场缩小,仅局限于家庭,老人。这个时候,维维要做的扩张,应该是更深地耕耘产品,比如将复杂的冲调方式创新为一种时尚快捷的消费方式,就像六个核桃,开盖就能喝。

强调做聚焦,并不是说维维股份不能扩张,而是应该要选好扩张领域,如选择已经形成认知概念的豆类营养品领域,结局将会完全逆转。因为相比进入完全陌生的领域,维维股份能够更加有效地利用已积累的大量资源。

很欣慰,维维股份如今已经意识到这个问题,提出了“大农业、大粮食、大食品”战略。业务绕了一大圈,再次回归农业。

“大农业”是指:打造产业集群,建设“绿色、生态、开放”的现代化农业;

“大粮食”是指:布局优势区域,推动“收储、加工、贸易”一体化运作;

“大食品”是指:丰富产品结构,倡导“欢乐、健康、共享”的品牌文化。

“大农业、大粮食、大食品”战略,本质上是一种多元化产业发展模式,具体是将包括豆奶、营养性饮料、白酒和休闲保健类食品等在内的业务全产业链化,即拥有终端销售品牌的同时,并涉及这些食品的上游,即生产、加工、仓储与交易等环节。

8月27日,公司发布了关于“维维乳业有限公司拟股权转让所涉及的维维乳业有限公司股东全部权益价值评估报告”的公告,这意味着维维股份将退出经营了十几年的乳业。

这也意味着维维股份已经下定决心围绕“大农业、大粮食、大食品”战略做文章。事实上,这一战略早在十六年前维维股份就应该去做,因为作为豆奶品牌第一品牌的维维股份,在公司上市之后,很快就会遇到增长的天花板问题,那么一个风险比较低的方向就是纵向多元化,即向食品的上游发展。

4、做聚焦并不是排斥多元化扩张,而是扩张之后仍然要聚焦:

没有企业不想做大。当企业主导一个品类一个行业或者确实触摸到行业发展的天花板时,必须进行多元化扩张,因此,做企业,不是搞不搞多元化扩张的问题,而是何时多元怎样扩张的问题。

同时,多元化扩张是中国式的机会。我国仍然处正在经济高速增长期,有大量的市场机会,我们看到企业之间互相插足,仍然能够分得一杯美羹,这不全是企业经营的成功,而是抓机遇的成功!只要企业有能力抓住机会,飞速发展,这种多元化真是不进白不进。

在抓住机遇多元扩张之后能不能获得持续发展,取决于能不能在扩张后的领域集中精力,快速培养出核心竞争力。这也是辩证关系。

复星集团是中国民营企业实施多元化经营战略而获得全面成功的典型代表,虽备受争议和压力,但最终成就霸业,在医药、地产、钢铁、金融等多个领域建功立业,并将集团打包成功登陆香港资本市场,受到国际资本追捧和认可,成为内地版的GE和长江实业。

新希望集团也在中国经济高速发展的背景中,用多元化获得了超速发展。1996年,新希望集团聘请众多专家学者、业内人士等组成专门的研究机构,对自己的未来进行战略性研究。在分析了国内外企业成败的正反案例之后,刘永好决定向香港首富李嘉诚学习。从李超人身上刘永好明白了“适时抓住机会搞多元化将会使资本迅速扩张”的道理。刘永好抓住了难得的历史机遇,成功地进入了金融领域,创建了民生银行。

在抓住机遇之后能不能获得持续发展,取决于能不能集中精力培养出核心竞争力。尤其是想在难度比相关多元化大得多的不相关多元化领域成功,必须在多元扩张中极大地强化聚焦做强这一功夫。

复星在捕捉战略机遇的多元化过程中,始终牢牢把握一个原则:必须在每一个产业板块建立具有专业化背景的操作团队,绝不依赖一个团队打所有的仗。同时,通过集团决策和监督,实现对发展战略和经营业绩的高效管控。这种策略我称之为“专业多元化”。

通用汽车前CEO斯隆开创了一种叫做“集中政策下的分散经营”组织模式,按品牌划分事业部,战略制定由总部制定,战略落实由事业部负责,各品牌在区隔中进行专业运作,又不产生过度竞争,成就了通用汽车最辉煌的时期。

聚焦是原则,多元化是机遇;专一化一般是为了打造和强化竞争优势,是多元化的前提,多元化是为了加速扩张与发展,没有对错,要看企业实力、核心竞争力所在和所处的发展阶段,适合就是最好。这是聚焦与多元的辩证法。

我国成功的多元化企业的多元化战略几乎全是在市场上试错试出来的,美的、娃哈哈、海尔,还包括联想,他们在市场上的强势品类,是在市场中对对碰,硬碰软或者硬碰硬碰出来的,我们看到的就是他们成功的一面,看不到的、后来放弃的及我们忽略的正是他们做错的。中国企业实践的结果,其实也都暗合聚焦、专一、定位、品类、品牌等经典理论。

美的做冰箱、海尔做电脑、联想做手机、娃哈哈做杏仁露,是这些企业不用心,不投入吗,不是,是对手太强,并且率先占据了品类、代表了品类,后来者以多元化方式进入已经失去了机会。

GE前CEO杰克·韦尔奇说:“当你是市场中的第四或第五的时候,老大打一个喷嚏,你就会染上肺炎。当你是老大的时候,你就能掌握自己的命运,你后面的公司在困难时期将不得不被兼并重组”。

抓住每一个新的战略机会是企业成功的要素!关键是要分清,哪个机会属于你,哪个机会是陷阱,机会抓到手里后,企业到底有没有能力使之持续成功。

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